Każdy z nas konceptualizuje świat inaczej. To zdanie brzmi banalnie, dopóki nie spróbujemy zbudować zespołu, który ma dowozić wyniki w realnym świecie: pod presją czasu, w niepewności, w warunkach ciągłej zmiany. Wtedy okazuje się, że różnice w sposobach myślenia nie są przeszkodą. Są paliwem. Pod warunkiem, że umiemy z nich korzystać.
W debacie o pokoleniach zbyt często szukamy winnych. „To przez Gen Z”, „to przez boomersów”, „millenialsi są tacy i tacy”. Tymczasem odpowiedzialność nie leży w jednym roczniku. Nie da się zrzucić winy na jedno pokolenie, bo żadne z nich nie wyszło z jednej matrycy. Nie jesteśmy wersją 1 do 1. Wyrastaliśmy w innych warunkach, w innym świecie – jak każde pokolenie przed nami. I to nie jest problem. To jest fakt.
Problem zaczyna się wtedy, gdy fakt zamieniamy w etykietę.
„Gen Z” bywa używany jak skrót myślowy, który ma wyjaśnić wszystko: styl pracy, motywację, komunikację, a nawet charakter. Tymczasem Gen Z to w dużej mierze stan umysłu – sposób reagowania na rzeczywistość ukształtowaną przez tempo zmian, nadmiar bodźców, cyfrowość i niepewność. Ten stan umysłu może mieć dwudziestolatek, ale może go mieć również czterdziesto- czy pięćdziesięciolatek. Tak samo jak „starych” schematów myślenia nie gwarantuje metryka.
Z perspektywy doradczej widać wyraźnie: organizacje, które stawiają na zespoły jednorodne wiekowo, same ograniczają swoją zdolność adaptacji. Homogeniczne zespoły szybciej się dogadują, ale wolniej uczą. Szybciej dochodzą do konsensusu, ale częściej nie dostrzegają ryzyka. Zespoły mieszane – międzypokoleniowe – bywają trudniejsze w prowadzeniu, lecz są bardziej odporne, kreatywne i długofalowo skuteczniejsze.
Dlaczego? Bo różne pokolenia inaczej konceptualizują świat. Jedni myślą procesami, inni kontekstami. Jedni szukają stabilności, inni sensu i wpływu. Jedni cenią hierarchię, inni relacje. To nie są sprzeczności nie do pogodzenia. To są różne perspektywy na to samo wyzwanie. Gdy spotykają się w jednym zespole, powstaje pełniejszy obraz rzeczywistości.
Integracja międzypokoleniowa nie wydarza się jednak „sama”. Nie wystarczy posadzić ludzi w jednym pokoju (fizycznym lub wirtualnym) i liczyć na synergię. Potrzebne jest przywództwo, które:
x nie faworyzuje stylu jednej grupy,
x jasno nazywa różnice i oswaja je zamiast zamiatać pod dywan,
x tworzy przestrzeń do wzajemnego uczenia się, a nie rywalizacji,
x rozlicza z efektów, nie z tego, „jak zawsze było”.
W praktyce oznacza to zmianę narracji. Z „oni są tacy” na „co wnosi ta perspektywa”. Z „kiedyś to działało” na „czy działa dziś”. Z „młodzi nie rozumieją” i „starsi nie nadążają” na „czego możemy się od siebie nauczyć”.
Budowanie zespołów mieszanych to nie gest dobrej woli ani element employer brandingu. To decyzja strategiczna.
W świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, organizacje potrzebują jednocześnie pamięci instytucjonalnej i świeżego spojrzenia, doświadczenia i odwagi eksperymentu, pragmatyzmu i idealizmu.
Każde pokolenie jest odpowiedzią na warunki, w jakich dorastało. Żadne nie jest lepsze ani gorsze. Są po prostu inne. A różnorodność – jeśli jest mądrze zarządzana – nie spowalnia. Ona przyspiesza. I właśnie dlatego warto w nią inwestować.