W polskim pejzażu korporacyjnych biurowców, gdzie szkło udaje przejrzystość, a dźwiękochłonne wykładziny tłumią nie tylko hałas, ale i wątpliwości, rozpowszechnił się , a wręcz można powiedzieć, że rozpanoszył się gatunek menedżera odpornego na naukę. Z zewnątrz – pewny siebie, szybki w decyzjach, zawsze w punkt. W środku – skręcone ogniwo władzy: niby spina łańcuch, a jednak go osłabia. Pokrętna logika tego ogniwa jest banalna: „Skoro ja tu dowodzę, to znaczy, że wiem. A skoro wiem, to nie muszę pytać. A skoro nie pytam, to nikt mi nie podważy autorytetu”. I tak oto autorytet staje się kruche jak szkło, które miało go fasadowo wspierać.
Brak pokory w zarządzaniu nie jest tylko wadą charakteru. To ryzyko operacyjne. Menedżer, który nie chce się uczyć, nie korzysta z cudzej praktyki i nie zadaje pytań, mentalnie wstrzymuje czas. W jego kalendarzu każdy dzień jest tym samym poniedziałkiem: te same KPI, te same slajdy, te same wnioski; tylko wyniki, niestety, coraz bardziej wtorkowe. Zespół orientuje się szybciej niż on. Najpierw przestaje proponować rozwiązania, później – zadawać pytania. W końcu przestaje wierzyć, że warto cokolwiek mówić.
„Uczcie się od najlepszych!” – słyszymy na szkoleniach, kursach i międzynarodowych konferencjach. Tylko że wielu menedżerów myli „uczyć się” z „podpisać umowę na szkolenie”. Wiedza jest dla nich jak catering: ma przyjechać w eleganckich pojemnikach i nie brudzić rąk. Tymczasem prawdziwa nauka jest lepka. Domaga się przyznania, że czyjś błąd nauczył mnie więcej niż własny sukces. Że analityk, stażystka albo inżynier z produkcji – każdy z nich – widzi kawałek rzeczywistości, do którego nasz gabinet nie ma dostępu. Trzeba więc wyjść, zapytać, posłuchać, a czasem – odszczekać poprzednią pewność.
Brak pokory bywa też estetyczny. Niektórym menedżerom wydaje się, że analiza to brzydactwo – tabelki, margines błędu, przypisy. Oni wolą opowieść: „nasza wizja”, „ambicja regionu”, „ekosystem innowacji”. Opowieść jest potrzebna, ale kiedy zastępuje myślenie, staje się pudrem na stłuczonym nosie. Bez analizy wizja to mgła, która wygląda malowniczo jedynie z drona. Na ziemi błądząc we mgle potykamy się o kamienie i wpadamy w dziury.
„Korzystanie z czyjegoś doświadczenia” – to brzmi jak przyznanie się do zależności. A zależność to dla wielu słabość. Skutek: zarządy, które wolą zewnętrzny raport od wewnętrznej mądrości, bo raport można zwinąć w rulon i użyć jako berła. Tyle że raport – o ile nie zostanie zderzony z doświadczeniem ludzi, którzy codziennie dotykają produktu, klienta i procesu – jest jak mapa narysowana przez kogoś, kto nigdy nie był w terenie. Linia rzeki wygląda prosto, dopóki nie trzeba przez nią przejść.
Najbardziej zdradliwa jest samowystarczalność myśli. Menedżer potrafi wpaść w pętlę: wybiera wskaźniki, które potwierdzają jego hipotezę, potem na ich podstawie udowadnia, że hipoteza była dobra, a na końcu ogłasza, że decyzja zapadła „dzięki danym”. To nie analiza, to astrologia wpisana w arkusz kalkulacyjny. Pokora nie polega na tym, by zwątpić we wszystko, ale by na chwilę rozdzielić role: ja i moje przekonanie to jednak dwie różne istoty. Jeśli nie umiemy postawić własnemu pomysłowi kilku niewygodnych pytań, rynek zrobi to za nas – głośniej i drożej.
Są też codzienne, małe praktyki, które zdradzają skręcone ogniwo władzy. Spotkanie statusowe, w którym menedżer mówi przez 80% czasu. Prezentacja, gdzie pytania padają dopiero po tym, jak „przejdziemy slajdy”. Retrospektywa, na której omawia się wyłącznie to, co wyszło. To nie są drobiazgi. To architektura rozmowy, która projektuje kulturę: albo ciekawość, albo potwierdzanie.
„Ale przecież trzeba być zdecydowanym!” – słyszę. Owszem. Decyzyjność bez pokory to rozkaz; z pokorą – to wybór po rozpoznaniu terenu. Chodzi o zwinność poznawczą, a nie o miękkość. Najtwardszym ludziom, jakich spotkałam (i których chciałoby się naśladować), pokora nie odbierała pewności siebie. Nadawała jej kierunek.
Jak więc rozprostować skręcone ogniwo? Mam trzy proste ćwiczenia i żadnego slajdu:
1. Rytuał cudzego doświadczenia – raz w tygodniu 30 minut rozmowy z kimś spoza własnej bańki: magazyn, call center, utrzymanie ruchu, compliance. Jedno pytanie: „co ostatnio cię zaskoczyło w naszej pracy?”. Notować. Wdrażać. Wracać z informacją zwrotną.
2. Kontrargument na komendę – przed każdą decyzją prosimy dwie osoby o przygotowanie „najlepszej krytyki” pomysłu. Publicznie dziękujemy za obalenie części naszej tezy. Jeśli niczego nie obaliły, to znaczy, że dobraliśmy niewłaściwych oponentów albo nie daliśmy im poczucia bezpieczeństwa.
3. Raport z błędu bez winnego – raz w miesiącu przegląd porażek: co się stało, co nas oślepiło, jak to zmierzymy następnym razem. Im bardziej techniczny, tym lepiej. Wnioski pozwolą nam działać lepiej.
Jeśli więc miałabym zaproponować jedną zmianę na jutro, byłaby nią skromna autorefleksja na początku każdego spotkania decyzyjnego:
Cztery pytania, które prostują ogniwo. Reszta to już tylko praca – i odwaga, by oddać głos tym, którzy widzą dalej niż róg naszego biurka.
Rita Schultz