Jeszcze możemy trochę ponarzekać na Zetki...

Polski rynek pracy stał się przestrzenią realnego współistnienia trzech dużych pokoleń: X, Y i Z. Szacunki oparte na danych BAEL wskazują, że w Polsce wśród pracujących mamy około 39% przedstawicieli pokolenia Y, około 33% pokolenia X, a blisko 13% pokolenia Z. Oznacza to, że trzon operacyjny organizacji tworzą dziś millenialsi i generacja X, podczas gdy generacja Z, choć liczebnie mniejsza to jednak będzie zwiększać swój udział i w coraz większym stopniu wpływać na kulturę pracy, styl komunikacji i oczekiwania wobec pracodawcy. W takiej strukturze demograficznej zarządzanie zespołem nie jest już wyłącznie kwestią kompetencji zawodowych. Staje się zarządzaniem różnorodnością doświadczeń, sposobów myślenia i definicji profesjonalizmu.

Pokolenie X, wychowane w realiach transformacji ustrojowej i gospodarczej, budowało swoją tożsamość zawodową w świecie niedoboru, wysokiej konkurencji i silnie zhierarchizowanych struktur. Dla wielu przedstawicieli tej generacji praca była gwarantem bezpieczeństwa i stabilności. Lojalność wobec firmy, odpowiedzialność za wynik oraz przywiązanie do jasno określonych ról stanowią naturalny fundament ich podejścia do obowiązków. 

Z kolei pokolenie Y dorastało w czasie przyspieszonego rozwoju technologicznego i otwarcia na świat. Dla nich praca ma znaczenie nie tylko ekonomiczne, ale także rozwojowe i tożsamościowe. Oczekują sensu, informacji zwrotnej oraz możliwości wpływu. 

Generacja Z, która wchodzi na rynek pracy w świecie permanentnej zmiany i cyfrowej natychmiastowości, postrzega zatrudnienie jako element większej całości życia, w którym równie ważne są autonomia, elastyczność i klarowne zasady współpracy.

Choć często mówi się o konflikcie pokoleń, w praktyce napięcia rzadko wynikają z wieku jako takiego. Zdecydowanie częściej źródłem nieporozumień jest odmienna definicja profesjonalizmu. Dla jednych profesjonalizm oznacza samodzielność i dowożenie zadań bez potrzeby ciągłych konsultacji, dla innych stanowi regularną wymianę informacji i transparentność działań. W zespołach, w których nie ustalono wspólnych reguł komunikacji, te różnice szybko przekształcają się we frustrację. Starsi pracownicy mogą odbierać młodszych jako zbyt roszczeniowych lub niecierpliwych, młodsi natomiast mogą postrzegać bardziej doświadczonych jako zamkniętych na dialog i zmianę.

Z perspektywy menedżera kluczowe jest zrozumienie, że różnorodność pokoleniowa nie jest problemem do rozwiązania, lecz zasobem do wykorzystania. Pokolenie X wnosi do organizacji pamięć instytucjonalną, zdolność przewidywania ryzyka oraz odporność wypracowaną w okresach kryzysowych. Pokolenie Y często pełni funkcję pomostu, ponieważ łączy kompetencje technologiczne z umiejętnością pracy procesowej i projektowej. Pokolenie Z wnosi świeże spojrzenie, intuicję cyfrową oraz gotowość do szybkiego uczenia się i eksperymentowania. Organizacja, która potrafi świadomie integrować te atuty, buduje przewagę konkurencyjną trudną do skopiowania.

Budowanie efektywnego zespołu międzypokoleniowego zaczyna się od jasności zasad. W środowisku, w którym część pracowników preferuje komunikację bezpośrednią, a część cyfrową i asynchroniczną, brak ustalonych norm generuje chaos. Lider, który jasno określa oczekiwania dotyczące sposobu raportowania, czasu reakcji czy procesu podejmowania decyzji, redukuje napięcia jeszcze zanim się pojawią. Wspólne mierniki sukcesu okazują się silniejszym spoiwem niż jednolity styl pracy. Gdy cel i kryteria oceny są przejrzyste, różnice w metodach działania stają się źródłem innowacji, a nie konfliktu.

Nie mniej istotne jest zarządzanie rozwojem. Dla pokolenia X ważne bywa uznanie doświadczenia i możliwość pełnienia roli eksperta lub mentora. Pokolenie Y potrzebuje klarownej ścieżki kariery i poczucia progresu kompetencyjnego. Pokolenie Z oczekuje intensywnego uczenia się oraz szybkiej informacji zwrotnej. Organizacje, które potrafią dostosować formy rozwoju do tych potrzeb, zwiększają zaangażowanie i ograniczają rotację. Warto przy tym pamiętać, że mentoring nie powinien mieć wyłącznie kierunku od starszego do młodszego. Coraz częściej skuteczne okazują się modele wymiany wiedzy, w których doświadczenie spotyka się z nowymi technologiami i świeżą perspektywą.

Integracja zespołu nie sprowadza się do działań symbolicznych czy jednorazowych wydarzeń. Najsilniejsze więzi budują się w trakcie wspólnej pracy nad ambitnymi projektami, gdy różne kompetencje i style myślenia uzupełniają się w praktyce. 

Wspólne rozwiązywanie realnych problemów biznesowych pozwala przełamać stereotypy i buduje wzajemny szacunek. Kluczowe jest stworzenie środowiska, w którym każdy czuje, że jego wkład ma znaczenie, a głos jest słyszany niezależnie od stażu czy wieku.

Jeżeli menedżer chce, by pracownicy byli związani z firmą i nie rozważali odejścia, musi zadbać o trzy obszary: poczucie wpływu, sprawiedliwość oraz bezpieczeństwo psychologiczne. Niezależnie od pokolenia ludzie chcą wiedzieć, że ich praca ma sens, że są traktowani uczciwie i że mogą otwarcie mówić o trudnościach bez obawy o negatywne konsekwencje. Różnice pokoleniowe stają się wtedy tłem, a nie osią konfliktu.

Polskie firmy znajdują się dziś w momencie, w którym międzypokoleniowość przestaje być przejściowym zjawiskiem, a staje się trwałą cechą rynku pracy. W kolejnych latach udział pokolenia Z będzie rósł, a wraz z nim zmieniać się będą oczekiwania wobec stylu przywództwa. 

Lider przyszłości to osoba zdolna łączyć stabilność i doświadczenie z otwartością na nowe modele pracy. Tylko takie podejście pozwoli budować organizacje, w których różnorodność wieku nie dzieli, lecz wzmacnia, a pracownicy, niezależnie od metryki, czują się potrzebni, docenieni i gotowi współtworzyć długofalowy sukces firmy.

Gen Z. Oni są jedyną nadzieją - Rita Schultz | Ebook Sklep EMPIK.COM