Zarządzanie kryzysem – dlaczego kontekst definiuje skuteczność menedżera

Kryzys nigdy nie jest zjawiskiem abstrakcyjnym. Zawsze dotyka konkretnych ludzi, procesów, struktur i modeli działania. Dlatego nie ma jednego uniwersalnego sposobu zarządzania sytuacją kryzysową – choć wielu menedżerów chciałoby w to wierzyć. 

To, jak zareagujemy, w jakiej kolejności podejmiemy działania i kto powinien być w nie zaangażowany, zależy przede wszystkim od tego, jaką organizacją zarządzamy. Zupełnie inaczej wygląda kryzys w korporacji o stabilnych strukturach, inaczej w startupie, inaczej w firmie rodzinnej czy w lokalnym oddziale międzynarodowej grupy. 

Co więcej, sposób zarządzania sytuacją kryzysową różni się nie tylko między typami firm, ale także wewnątrz nich – w zależności od tego, czy zespół pracuje w jednym biurze, jest rozproszony po kraju, czy działa w oddziałach, a także tego, w jakiej branży funkcjonuje przedsiębiorstwo.

W korporacjach kryzys w pierwszej kolejności uruchamia mechanizmy formalne: procedury, procesy eskalacyjne, konsultacje z centralą, współpracę z działami prawnymi czy PR-owymi. To właśnie siłą dużych organizacji jest dostęp do kompetencji i zasobów, które rzadziej występują w mniejszych firmach.  Jednocześnie to samo, co stanowi przewagę, może stać się barierą - bo im więcej struktur, tym trudniej o szybkość działania. W takich warunkach menedżer musi radzić sobie z presją czasu, a równocześnie dbać o transparentność i koordynację.  Jeśli zabraknie jasnego przywództwa, kryzys potrafi „utknąć” między działami i zgubić się w gąszczu procesów.

W startupach natomiast problem pojawia się zazwyczaj nagle i nie ma na niego przygotowanych procedur. Kultury organizacji młodych, dynamicznych firm sprzyjają szybkiemu działaniu, ale często utrudniają chłodne, analityczne spojrzenie. Kryzysy w startupach mają tendencję do eskalowania emocji, bo ludzie czują się bezpośrednio związani z firmą i jej przyszłością. Menedżer staje się wówczas jednocześnie liderem, mediatorem i stabilizatorem. Musi umieć zatrzymać chaotyczne reakcje i nadać sytuacji strukturę, nawet jeśli ta struktura nie istnieje jeszcze formalnie. W praktyce oznacza to umiejętność wyznaczenia priorytetów i jasnych decyzji, nawet kiedy dane są niepełne.

Firmy rodzinne mają zupełnie inną dynamikę. Kryzys dotyka tam nie tylko procesów biznesowych, ale często także relacji międzyludzkich i - co szczególnie charakterystyczne - emocjonalnych więzi między właścicielami. Problemy mają tendencję do przenikania się: biznes przechodzi w życie prywatne, a życie prywatne w biznes. Menedżer - zwłaszcza zewnętrzny - musi poruszać się w delikatnym środowisku, gdzie racjonalność decyzji jest równie ważna jak dbałość o relacje i reputację. Często największym wyzwaniem nie jest samo źródło kryzysu, lecz jego interpretacja przez osoby zaangażowane. W takim kontekście zarządzanie kryzysem wymaga umiejętności wyciszenia emocji i stworzenia przestrzeni do rozmowy o faktach, a nie opiniach.

Z kolei oddziały zagranicznych firm muszą radzić sobie jednocześnie z realiami lokalnego rynku i oczekiwaniami centrali. W sytuacji kryzysowej nie wystarczy podjąć działania - trzeba jeszcze odpowiednio je zaraportować, uzyskać zgodę, a czasem wynegocjować odstępstwa od standardowych procedur. W takich organizacjach kryzys bywa podwójny: operacyjny i komunikacyjny. Od menedżera oczekuje się zdolności tłumaczenia zarówno faktów, jak i kontekstu - tak, by centrala rozumiała lokalną specyfikę, a lokalny zespół czuł się wspierany, a nie kontrolowany.

Równie istotne jest to, jak zorganizowana jest praca. W firmach, w których wszyscy siedzą w jednym biurze, kryzys rozprzestrzenia się szybko, ale równie szybko można go zatrzymać - dzięki bezpośrednim rozmowom, spotkaniom „tu i teraz”, natychmiastowej wymianie informacji. Menedżer ma pełną kontrolę nad komunikacją i może na bieżąco obserwować nastroje oraz reakcje. 

W strukturach rozproszonych, gdzie pracownicy są rozsiani po różnych miastach, krajach czy strefach czasowych, sytuacja jest znacznie bardziej wymagająca. Tam kryzys rodzi się najczęściej z niejasności, opóźnień komunikacyjnych lub sprzecznych interpretacji wydarzeń. Rolą menedżera staje się stworzenie jednolitego źródła prawdy: jasnych komunikatów, regularnych odpraw, precyzyjnych instrukcji, dzięki którym zespół nie utonie w domysłach. 

Największym zagrożeniem jest w tym przypadku cisza - bo tam, gdzie brakuje informacji, natychmiast pojawiają się plotki.

Dodatkowym czynnikiem różnicującym sposób zarządzania kryzysem jest forma zatrudnienia. Pracownicy etatowi reagują zazwyczaj inaczej niż kontraktorzy, a jeszcze inaczej osoby współpracujące z firmą projektowo czy sezonowo. Każda z grup ma inne poczucie stabilności, bezpieczeństwa i wpływu na sytuację. Kryzys w firmie opartej na pracy terenowej, sprzedażowej lub produkcyjnej będzie miał zupełnie inną dynamikę niż w organizacji pracującej głównie zdalnie w modelu B2B. 

Menedżer musi umieć dotrzeć do każdej z tych grup z komunikatem dostosowanym do jej realiów - inaczej mówi się do zespołu sprzedaży rozproszonego po całym kraju, inaczej do programistów pracujących w chmurze, a jeszcze inaczej do operatorów maszyn czy brygadzistów.

Nie można też pominąć wpływu branży. W budowlance kryzysy często wynikają z opóźnień projektowych, braków materiałowych, problemów z podwykonawcami czy ryzyka formalnego. W handlu sytuacja kryzysowa może być widoczna od razu w oczach klientów — wystarczy przerwa w dostawach, negatywna informacja w mediach lub problem logistyczny. W IT w kryzysie niemal zawsze kluczowe są kompetencje specjalistów, których czas i wiedza decydują o tym, czy uda się powstrzymać awarię, uratować projekt lub zabezpieczyć dane. W produkcji natomiast sytuacje kryzysowe bardzo często dotyczą kwestii bezpieczeństwa, awarii sprzętu czy ciągłości pracy maszyn - co wymaga szybkiej reakcji operacyjnej i ścisłej współpracy między wieloma działami.

Wszystkie te różnice prowadzą do jednego wniosku: efektywne zarządzanie kryzysem nie polega na stosowaniu gotowych schematów. Zamiast tego menedżer powinien zacząć od zrozumienia kontekstu, w którym funkcjonuje firma, oraz od oceny jej kultury organizacyjnej, struktury komunikacji i poziomu formalizacji. Dopiero wtedy może dobrać odpowiednie narzędzia działania - inne dla korporacji, inne dla startupu; inne w firmie rodzinnej, inne w oddziale globalnym; inne dla zespołu siedzącego w jednym biurze, a inne dla zespołu pracującego w czterech strefach czasowych.

Największym błędem jest zakładanie, że kryzys można rozwiązać tak samo jak rok temu, w poprzedniej firmie, albo „tak jak robią to inni”. 

Menedżer, który nie rozumie specyfiki swojej organizacji, zawsze będzie gasił pożary nie tam, gdzie trzeba. Ten, który zaczyna od analizy kontekstu, ma szansę nie tylko opanować kryzys, ale też wyjść z niego wzmocniony.

Rita Schultz